Франчайзинг: если вы решили его продавать

Мне повезло - я покупал франчайзинг, я продавал франчайзинг, я закрывал франчайзинг и вытаскивал из франчайзинга пострадавших. Как тот И Пын, ага :)

Готовил выступление для Клуба Менторов (запрос был про франчайзинг, потом оказалось, что именно для покупателей - но не пропадать же части для продавцов)

Первое и важное: франчайзинг - это инструмент. Не волшебная таблетка, не гарантия роста и не дешёвый способ что-то сделать. Инструмент. И как у любого инструмента - у него есть задачи, для которых он подходит, и задачи, для которых есть что-то лучше и дешевле. Прежде чем двигаться дальше, стоит честно ответить: а зачем вам именно франчайзинг, а не, скажем, дистрибьюторская сеть, агентская модель, дочерняя компания, или вообще через маркет-плейсы продавать?

Задачи, с которыми франчайзинг справляется хорошо:

• Быстрый рост сети, экспансия в регионы. Если перед вами стоит задача занять незанятую нишу быстро, пока конкурент не добежал, и своих денег и людей на 50-500 или больше точек за два года не хватает - франчайзинг это прямо оно. Никакого другого инструмента с такой скоростью развёртывания за такой CAPEX человечество пока не придумало.

• Региональная доступность - это второе, и в России это вопрос особенный. Малые города, ЗАТО, закрытые военные городки - попробуйте как федеральная компания самостоятельно открыть точку там, где кадры не едут, логистика с плечом в тысячу километров, а местная специфика такова, что приезжий менеджер из Москвы первые полгода просто не понимает что происходит. Местный предприниматель, который знает каждую собаку и чья семья там живёт три поколения, - он эти вопросы решает принципиально иначе. Мы в своё время таким образом закрывали присутствие там, куда федеральным форматом было просто нереально зайти. Правда, тут же важная оговорка: прежде чем туда двигаться, честно ответьте себе - нам вообще нужно физическое оффлайн-присутствие в этом конкретном Мусохранске, или уже Озоны и ВБ всякие этот вопрос решают лучше и без нас? Потому что иногда ответ неожиданный.

• Снижение потерь на CAPEX - третье. Классическая схема: франчайзи сам несёт (частично или полностью) капитальные затраты на открытие точки, вы получаете паушальный взнос и роялти с оборота. Плюс часто именно то, что отделить от локации нельзя - на его плечах, а оборудование ваше всегда можно потом в другую точку, более удачную перебросить. Ваш капитал не замораживается в каждой новой точке - вместо этого растёт OPEX на управление сетью. И вот здесь начинается самое важное, потому что этот OPEX многие катастрофически недооценивают на старте. Об этом - ниже.

• Найм персонала через самозанятость. Особенно в нишах с низким порогом входа под франчайзингом часто скрывается способ найти регионального управляющего (или старшего баристу), да ещё и на самофинансировании. Цинично, но мы же про бизнес, а проблема толковых (а часто вообще любых) кадров она же вот, реальность рынка.

Теперь про то, что является обязательным условием. Чтобы вся эта конструкция работала, нужен настоящий крючок. Не красивый договор с печатями - в России бренд защитить реально сложно, законодательной базы франчайзинга нет и все прочие нюансы. Нужен продуманный крючок, с которого физически больно будет слезать нерадивому франчайзи.

Хороший крючок - технологический: когда ключевой компонент или ноу-хау есть только у вас, без него продукт не существует. Один из лучших таких крючков, которые я знаю - это Кока-Кола. Уже почти полтора века они им пользуются и всё это время работает одна и та же схема: они продают право разбавлять газированной водой их секретный сироп. Всё. Сироп едет из Атланты к каждому из 275+ боттлеров по всему миру, на месте его смешивают с водой и газом - и получается тот самый напиток который знают все. Рецепт знают два с половиной человека в мире, и по легенде он лежит в сейфе в музее компании в Атланте. Соскочить теоретически можно - но не в Кока-Колу, а в какую-то другую газировку, все мы недавно это видели - привет китайская, арабская и другая Кола на нашем рынке! Вот это крючок.

Хороший крючок - финансовый: когда за добросовестную работу у партнёра накапливается серьёзная сумма, и уйти к конкуренту означает эту сумму потерять - а конкурент такие деньги не компенсирует. Мы в своё время растянули горизонт revenue sharing до двенадцати месяцев при хорошем коэффициенте выплат - работало очень хорошо, попыток переманивая со стороны конкурентов были сотни, реальные уходы - пару случаев за год. Потерять примерно два квартальных дохода - не каждый выдержит.

Возможный крючок - доступ к чему-то. Не важно - товар, софт, комплектующие, любая важная для операционной работы данного бизнеса часть, которую франчайзёр реально держит и управляет жётско, через это может продавать на своих условиях и держать сеть франчайзи под контролем.

Бренд - вообще не крючок, особенно у нас - защитить бренд реально сложно, и история знает немало случаев когда красивую вывеску просто копировали и вешали на свой магазин (помнится в каждом райцентре за Уралом был свой DIXIS красивый, про который в Москве и не в курсе были). Сейчас, конечно, больше возможности контроля, но

Теперь про издержки.

Маркетинговые затраты у франчайзера всегда выше, чем у компании без франшизы - и это надо закладывать в модель. Вам нужно рекламировать бренд для конечного потребителя - раз. Эффективность рекламы будет ниже чем в своей сети, соответственно чуть выше даже сопоставимый бюджет. И отдельно рекламировать франчайзинг для потенциальных партнёров - два. Это разные деньги, разные сообщения, разные каналы. Те, кто думает "ну реклама и реклама, смешаем в один бюджет" - потом удивляются, почему партнёры не идут или идут не те.

Административные затраты - это вообще отдельная история, и недооценённая. Контролировать сеть из независимых юридических лиц принципиально сложнее, чем управлять своими точками. Они не обязаны выполнять ваши приказы - только договорные обязательства, а это прямо сильно другое. У нас в своё время тайный покупатель поехал проверять партнёра в один сибирский город. Проверил, поставил плохую оценку. Пока ждал обратную электричку - его вычислили и отблагодарили соответствующим образом. Агентство после этого подняло нам ценник вдвое и стало присылать ребят поувесистей и покрепче.

Или наши топливные франчайзинговые проекты (я так понимаю, что сейчас свернули их почти все), решали активно ими в начале экспансии вопрос представленности, открывались "брендированные" заправки очень активно. Только вот часть франчайзи вдруг решила, что можно "немножко разбавить бензин ослинной мочей" и чуть больше заработать. Клиенты же всё равно на вывеску едут, глядишь проканает. Скандалы про "разбавленный бензин" гремели по всей стране, поискал тут в новостях - последний чуть ли во времена ковида прилетал в одном из регионов. Ну реально не уследить, никаких админстративных и технических инструментов не хватит.

Это я к тому, что хороший департамент франчайзинга - это серьёзная история с серьёзными опытными людьми и серьёзным бюджетом, а не просто кого попало по объявлениям набрать.

Выход из бизнеса. Продать франчайзинговый бизнес как актив - задача нетривиальная, и думать об этом надо не в момент "продаём", а в момент "строим". Юридические обязательства перед сетью, маркетинговые обязательства, административный аппарат - всё это после сделки прилетит на нового владельца, и он это понимает и дисконтирует или вообще желающих нет на такое. Там где я видел удачные выходы - там либо был сильный стратегический покупатель с понятной синергией, либо сеть предварительно выкупалась обратно в одни руки. Ни то ни другое не делается быстро и дёшево.

И последнее по тексту, но первое по важности в реальной жизни - целевая аудитория ваших будущих партнёров. Казалось бы, при чём тут? А притом, что франчайзинг работает только там, где есть достаточное количество правильных покупателей франшизы. Я потратил как-то год на детальную проработку запуска нормальной франчайзинговой сети в Армении, где у нас телеком-розница работала прекрасно - всё как в России, только меньше. Вывод оказался простым и горьким: целевой аудитории нет. Есть те, кто хочет паразитировать на бренде. Есть те, кто планирует воровать или фродить. А предпринимателей, которые честно заработали деньги в другом месте, хотят зайти в новую нишу и готовы работать по правилам - их просто физически нет в нужном количестве. Рынок маленький. И это, кстати, не уникальная ситуация - в России тоже есть бизнесы, для которых франшиза формально подходит, а вот правильных покупателей на неё нет и не предвидится. Поэтому прежде чем запускать, посчитайте потенциальный рынок не клиентов, а именно партнёров. Их реальное количество, их реальные мотивы, их реальные деньги.

Итого, и это прям важно: франчайзинг это счётный бизнес-кейс, а не идея которую надо просто "попробовать". Считается он вполне конкретно - сколько стоит запустить и поддерживать сеть, сколько стоят альтернативы, что быстрее закрывает вашу конкретную задачу. Ускорение экспансии, региональная доступность, снижение CAPEX - это реальные плюсы. Но маркетинг дороже, контроль сложнее, выход нетривиален, крючок должен быть настоящим, и рынок партнёров надо проверить до, а не после.

Если после всего этого подсчёта франчайзинг всё ещё лучший ответ на вашу задачу - тогда вперёд.