Ещё раз о вовлечённости и мотивации.

Низкая вовлечённость продавцов. Почему свистелки-перделки не работают.

Есть такое распространённое управленческое заблуждение - если продавцы работают без огонька, значит надо их как-то замотивировать. Запустить конкурс, придумать бонус, организовать тимбилдинг с верёвками и слепым доверием. И это работает примерно так же как лечить температуру аспирином когда у человека аппендицит. Симптом можно немного сбить, но суть не изменится.

Вот этот мем - он ровно про это. Человек покрасил разметку ровно там, где ему сказали. Формально работу сделал, план выполнил. Ветку убрать? Не моя работа. Это не про лень, это про то, что человеку вообще безразлично что получится в итоге. Ноль вовлечённости при стопроцентном формальном выполнении процесса.

И вот тут нужно разобраться с терминами, потому что мотивацию и вовлечённость путают постоянно - и от этого все усилия идут в корзину.

Мотивация - это процесс. Механизм, который двигает человека что-то делать. Бывает внешняя - бонус, штраф, морковка спереди или сзади. Бывает внутренняя - интерес, смысл, желание расти. Вовлечённость - это состояние. Энергия, преданность делу, погружённость в работу. Вовлечённый продавец делает больше даже когда никто не смотрит. Не потому что боится проверок (или там камера наблюдает), а потому что ему не пофигу.

Связь между ними простая: мотивация ведёт к вовлечённости. Но не любая и не автоматически. Если представить метафору - мотивация это топливо, а вовлечённость это то, куда и зачем ты едешь. Полный бак при отсутствии маршрута - просто расход бензина. Конкурс с призами (внешняя мотивация) может временно разогнать активность, но если человеку в целом плевать на работу - после конкурса всё вернётся на место. Внутренняя мотивация - интерес к продукту, гордость за команду, ощущение роста - вот она уже реально двигает к вовлечённости. Но и тут есть подвох.

Есть такой товарищ Герцберг, который ещё в прошлом веке описал двухфакторную модель. Суть простая: есть гигиенические факторы (база) и мотивирующие факторы (то что зажигает). Гигиена - справедливая оплата, нормальные условия, стабильность, отношения в коллективе. Мотиваторы - признание, достижения, рост, интерес к задачам. И вот ключевое: если гигиена сломана - никакие мотиваторы не работают. Вообще. Можно сколько угодно вручать грамоты и запускать конкурсы, но если у людей зарплата ниже рынка или система оплаты настолько запутана что продавец не может посчитать свой заработок - всё это в трубу. Невыполнение гигиены не ослабляет мотивацию - оно её забарывает.

Цепочка получается такая: сначала закрой гигиену (т.е. создай базу), потом включай мотиваторы (зажигай), и только тогда получишь вовлечённость (результат). Перепрыгнуть через ступеньку нельзя. Я видел компании которые пуляли деньги в мотивационные программы именно в тот момент когда базовый уровень был не закрыт. Результат предсказуемый.

И ещё одна вещь про вовлечённость, которую важно понять сразу - она не бывает односторонней. Вообще не бывает. Если офису безразлична розница (а это считывается мгновенно - логистика не привезла, бухгалтерия "мы вам потом ответим", IT "у нас задачи поважнее"), то рознице не менее безразличен офис и компания в целом. Зеркало. Невозможна вовлечённая розница при индифферентном бэк-офисе, хоть ты обвешай магазины мотивационными плакатами от пола до потолка. Это будет проходить красной нитью через весь контекст и отражаться напрямую в работе каждого продавца.

Ладно, а что делать-то?

Первое и абсолютно базовое - ещё раз проверь гигиену. Если у тебя система оплаты такая, что продавец с калькулятором не может за пару минут прикинуть сколько заработает в этом месяце - у тебя проблема не с вовлечённостью, у тебя проблема с базовой понятной ему арифметикой. Если выплаты меняются задним числом, если коэффициенты пересчитываются "потому что бюджет" - всё, доверие разрушено, дальше можно не стараться. Люди либо с потухшими глазами ходят, либо тихо ищут куда уйти.

Про базовый уровень - там бывают совсем неожиданные вещи. Когда я анализировал состояние сети в Армении, выяснилось что в нескольких точках у людей нет нормального доступа к туалету. Магазины на стрите, туалет платный где-то рядом. Девушки и ребята или терпели или ходили за свой счёт. Пришлось через HR вводить систему доплаты за посещение платного туалета - звучит анекдотично, но это серьёзно улучшило ситуацию в этих точках. Не вовлечённость повысило - депрессию снизило. Герцберг в чистом виде: починили гигиену, убрали демотиватор.

Это не история из прошлого кстати. Сейчас посмотрите на ПВЗ маркетплейсов - там сплошь и рядом девочки работают в точках где некуда сходить, по регламенту пункт не может закрываться, за нарушение минус к комиссии. И при этом владельцы этих ПВЗ потом думают про мотивацию и вовлечённость. Ну-ну.

Ещё одна системная вещь которая мешает вовлечённости, и это больнее всего - софт. Розница чувствует отношение к себе со стороны всей компании, и особенно хорошо это видно когда софт для продавцов написан людьми которые ни разу не стояли за прилавком. Там где должно быть два движения их десять, там где должен быть один клик их пять. В январе этого года был в Пекине в магазине одного из крупных операторов - девочка-продавец оформляла три сим-карты почти час. Час. Это не её проблема, это проблема людей которые писали процессы и ПО не выходя из своего уютного офиса.

Проверь честно: решена ли у тебя гигиена? Если нет - сначала реши. Иначе дальше нет смысла читать.

Теперь про то, с кем работаем. В любом коллективе есть структура, я это называю правилом 10-80-10. Когда-то услышал от уважаемого товарища полковника КГБ в отставке - он применял его к воровству в компаниях. 10% сотрудников никогда не украдут, это их внутренняя позиция. Другие 10% украдут всегда и создадут среду в которой им будет удобно это делать. А оставшиеся 80% начнут воровать только если тех первых 10% не наказывают и компания не обращает внимания. Оказалось что это правило работает во многих вещах, в том числе и в вовлечённости.

10% продавцов вовлечены сами по себе, внутренняя движуха, их не надо уговаривать. 10% на другом конце - лунный грунт, на котором ничего не вырастет никогда. Задача тут одна - диагностировать и организовать ротацию. А вот посередине - 80% инертной массы, и это наш таргет. Если каждого из этих 80% сделать немного эффективнее - общий результат вырастет в разы. Не на единичные проценты а в разы, потому что это 80% коллектива стали работать лучше.

Но откуда ты знаешь что у тебя вообще есть проблема? И насколько она большая? Пока вовлечённость - абстракция, непонятно что конкретно делать. "У нас низкая вовлечённость" красиво звучит на совещании, но дальше-то что?

Самый простой инструмент с которого можно начать прямо сейчас - eNPS, Employee Net Promoter Score. Один вопрос продавцам: по шкале от 0 до 10, насколько вероятно что вы порекомендуете нашу компанию как место работы? 9-10 - промоутеры, 7-8 - нейтралы, 0-6 - критики. eNPS = процент промоутеров минус процент критиков. Для контекста: средний eNPS в ритейле по данным Hive HR на начало 2025 года - минус 13. Минус. Это значит что в среднем по отрасли критиков больше чем промоутеров. Задумайся на секунду - больше людей отговорят идти работать в розницу, чем порекомендуют.

---

eNPS (Employee Net Promoter Score) - индекс чистой лояльности сотрудников. Один вопрос: "По шкале от 0 до 10, насколько вероятно что вы порекомендуете нашу компанию как место работы?" 9-10 - промоутеры, 7-8 - нейтралы, 0-6 - критики. eNPS = % промоутеров минус % критиков. Результат от -100 до +100. Тема измерения вовлечённости глубокая и точно выходит за рамки этой статьи. Если хочешь разобраться серьёзно - посмотри Happy Job (4 млн респондентов в год, своя платформа и бенчмарки по России) и ЭКОПСИ Консалтинг (всероссийское исследование вовлечённости, 20 000+ респондентов, отраслевые срезы).

---

Но цифра сама по себе ничего не даст. Обязательно добавь два открытых вопроса: что влияет на вашу оценку? что могло бы её улучшить? Иначе знаешь что плохо, но не знаешь почему.

И самое критичное: спросил - действуй. Спросили мнение, ничего не сделали - разрушили доверие. Следующий опрос уже никто честно не заполнит. Опять двусторонность: спросили - проигнорировали - значит компании плевать - значит и продавцам плевать.

Теперь важная вещь про структуру. Розница - это не 500 или 5000 продавцов как единая масса. Это множество микроколлективов по 3-8, редко по 20 человек плюс один старший. Вовлечённость создаётся на двух уровнях: внутри маленького коллектива и в связке этого коллектива с большой компанией. Работает каскад - штаб-квартира работает с руководителями территорий, те с управляющими, те со своими командами. Если хоть одно звено в цепочке мёртвое - дальше ничего не пройдёт. Можно придумать гениальную программу вовлечённости в штаб-квартире, но если территориальный менеджер формально спустил её вниз одним письмом - до продавцов дойдёт пустая бумажка, а не смысл.

Часто спрашивают - а как вовлекать мужиков 40+ vs девчонок 25? Ответ неудобный: нет готовых рецептов. Надо знать кто у тебя в коллективе, поговорить с ними, понять зачем они ходят на работу. Если ты хозяин магазина - у тебя полномочия делать что угодно для своих 5-12 человек, экспериментируй. Если руководитель магазина в сети - у тебя нет полномочий менять систему, но есть понимание своего коллектива. Донеси идеи наверх через каскад, собственно для этого каскад и нужен.

Теперь про конкретные инструменты. Главное тут - системность и последовательность. Нет ничего хуже чем рваные, бессистемные активности без горизонта.

Если розница - основной бизнес, то все должны быть про розницу. Тони Шей в Zappos (пользуясь случаем настоятельно рекомендую его книгу "Доставляя счастье") построил компанию по принципу: любой сотрудник, на любой должности, сначала работает оператором колл-центра. Фронт-лайн - ключевая позиция. Понятно, что не все могут повторить Запос. Но идея проста: бэк-офис должен регулярно бывать в магазинах, видеть, слышать, понимать. Я сам когда был директором всегда ходил в магазины и вставал за прилавок - спрашивал продавцов насколько им удобно работать, сколько занимает процесс продажи, сколько полей надо заполнить руками. Организовывал дни когда территориальные менеджеры и маркетологи выходили торговать.

Вот что интересно: для бухгалтера это почти всегда культурный шок. Когда бухгалтер, которая сама же писала процедуру возврата денег клиенту, впервые пробует провести этот возврат за прилавком - у неё потом совсем другой взгляд на собственные регламенты. А территориальный менеджер который когда-то был одним из лучших продавцов - он даже с той же самой воронки входящих продаст в два-три раза больше, иногда в пять. Потому что работает иначе: иначе здоровается, иначе расположен в зале, иначе реагирует на покупателя. И это видят все остальные продавцы.

Про обучение. Обучение - сигнал что компании ты не безразличен. Есть классический диалог финдиректора с CEO: "Что если мы их обучим и они уйдут?" - "А что если мы их не обучим и они останутся?" Я не раз видел как продавцы после хорошего тренинга начинали иначе относиться к работе - не потому что выучили новый скрипт, а потому что почувствовали внимание.

Про признание - формальная доска почёта не работает, давно уже. Работает другое: когда директор или региональный руководитель лично приезжает в магазин и вручает приз. Можно при покупателях - это дорогого стоит. Золотые бейджики, переходящие призы, особый статус - считывается и коллегами, и клиентами.

Про автономию. Автономия в рознице - не "делай что хочешь". Розница полна регламентов и скриптов. Но есть подход из философии кайдзен: поощрение инициативы при условии что идея не применяется до одобрения. Есть идея - нормальный способ донести её руководству, получить обратную связь, если одобрено - применяй. Нет скрипта приветствия - "здоровайся искренне, от себя". Есть скрипт (например "Здравствуйте, сударь/сударыня" - фишка компании) - без вариантов, только так. Важно объяснять почему где-то жёсткий скрипт, а где-то свобода.

Отдельно про конкурсы. Один квартальный конкурс ничего не меняет. Вовлечённость - это изменение отношения к работе, а краткосрочные акции отношение не трогают. Работает цикличность: квартальные конкурсы один за другим, с анализом результатов, с большими призами в конце цикла. "Большая игра" в МТС, которую довелось делать - это был как раз такой масштабный цикл. Несколько лет подряд, квартальные отборы по результатам продаж, а победители ехали на экстремальные миссии - Непал, Эквадор, Вьетнам, Йемен. Не пляж в Турции, а восхождение на вулкан на 4700 метров или банджи-джампинг с моста в 169 метров. И знаешь что самое ценное было? Не сами поездки. А то, что менялось отношение к работе. Люди начинали думать не "как отбыть смену", а "как победить". И это оставалось с ними даже после окончания конкурса.

Ключевой принцип планирования: анализируем кто вовлёкся в этом цикле - и следующий планируем под тех, кто не вовлёкся. Конкурс "лучший продавец телефонов" зацепил одних. Следующий "лучший по NPS и сервису" - зацепит других. Разные конкурсы цепляют разных людей из тех самых 80%.

В Телефон.ру мы придумали ориентир: 330 телефонов в месяц с одного магазина - цель состоявшегося магазина. Придумали в ходе мозгового штурма с региональными директорами. Лёгкая, понятная, целочисленная цифра. Кто делает больше 330 - молодцы, зарабатывают честно. Кто не дотягивает - есть над чем расти. Это не был KPI сверху. Это было "по гамбургскому счёту" - мерило между директорами. Когда встречались: "А мы достигли? А вы?" И работало - гордость за результат, горизонтальный обмен опытом, смысл работы. Телефон.ру стал лидером по средним продажам на магазин среди конкурентов, рекорд не побит. Связь с вовлечённостью прямая: понятный ориентир успеха - гордость - обмен опытом - смысл.

Вовлечённость - не про бюджеты и не про красивые слова на корпоративе. Это системная, честная, регулярная работа. Как отжимания каждый день - результат виден не завтра, но через полгода-год ты реально скажешь "ого".

---

На эту же тему - отдельная статья про СДС и прочие соревнования.